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리더십 개발_직원 관리자

성격평가로 자기 특성과 타인과의 개인차를 인식, 구체적인 행동 변화와 팀 시너지를 주도합니다.

리더십 개발_임원 관리자

성격평가로 자기 특성과 타인과의 개인차를 인식, 

구체적인 행동 변화와 팀 시너지를 주도합니다.

리더십 개발

CPQ 성격평가를 통해, 자아인식과 개인차 이해를 통해 구체적 직무 행동 변화와 팀 시너지 및 갈등해결, 조직 문화 변화 방법을 탐색하는 것이 실질적인 리더십 개발입니다. 

글로벌 성공 기업가를 롤모델로 삼거나 다른 문화권 리더십 구루의 개념을 따르는 것으로는 리더십의 실질적 변화를 꾀하기 어렵습니다. 


관리자, 임원들이 개별화된 자기 변화에 먼저 초점을 맞추어, 자신의 강점과 취약점에 대한 자아 인식에 먼저 초점을 맞춥니다. 그 다음, 다양한 개인 특성을 가진 동료와 부서 구성원들 간 시너지 가능성과 갈등 구조를 이해하고, 리더로서 바람직한 변화를 촉진할 수 있는 방법을 탐색합니다.  


이 리더십 개발 과정은 먼저 리더의 자아인식과 타인들과의 개인차 이해 및 활용을 위해 다양한 세션들로 구성할 수 있습니다(customized workshop sessions) 

  1. 리더의 자기 인식:  심리적 강약점 이해
  2. 팀, 조직 구성원 개인차 관찰
  3. 역량 개발, 성과 향상 위한 행동 변화
  4. 리더십의 그림자, 경력이탈의 극복 
  5. 팀 시너지 촉진
  6. 리더의 스트레스 요인 및 관리
  7. 조직 문화의 변화

1. 리더의 자기 인식: 심리적 강약점 이해 
성격 특성 강약점 분석:  
  1. CPQ 결과 중, 성격 특성 프로파일을 통해 강약점을 대비하여 분석할 수 있습니다.
  2. 이 결과를 성격 코칭 전문가의 피드백으로 개개인의 성격 특징이 업무 수행에 어떤 영향을 끼치며, 개인의 경력 관리에 유의할 점과 필요한 변화 행동을 찾을 수 있습니다.


     예시(실재 리포트 발췌): 관리자 A

두드러진 특성
  • 매우 창의적, 독립적이며, 모험심이 강하다. 
  • 기존 규범에 저항하는 경향이 높다.
  • 익숙하지 않은 경험을 싫어하고, 기존 방식을 고수하려 한다.
  • 낙관적이고 정서적으로 안정되어 있으나, 비판에 민감하게 반응한다. 
도전 과제 
  • 고객 요구에  공감하거나 다양한 가치 포용에 한계를 보인다.
  • 그룹 환경에서 경직되기 쉽고, 타인 의견에 쉽게 저항감을 보인다.
  • 높은 낙관성과 모험심을 잠재적 위험을 간과할 수 있고 비실용적 목표를 추구할 수 있다. 
잠재적 이탈 행동
  • 과도한 야망:  조직 목표보다 개인적 성공을 우선시하는 경향을 보인다.
  • 일방적 의사결정과 위임에 대한 저항감으로 상대를 소외시킬 수 있다.
  • 정서적으로 상당히 민감하게 반응하여 상대에게 불편감을 줄 수 있다.

2. 성격적 개인차: 상사-부하, 동료간


한 사람의 성격은 상당히 복잡하게 구성되어 있습니다. 파악하기에는 복잡하고 어려운 30개의 성격특성을 6개의 요인으로 구조화하여 파악합니다. 

성격특성이 강하다고 강점으로만 작용하기 않습니다. 예를 들어, 조직 관리에 적절한 정도의 통제성이 필요하지만 지나치게 통제적인 관리는 조직을 경직화시키고 성과를 해칩니다.   


상하간 두 사람, 혹은 여러 팀원들 간의 성격 차이는 시너지를 낼 수 있는 원동력이 되기도 하지만, 개인차를 잘 관리하지 않으면 갈등 발생과 성과를 저해하는 요인이 될 수 있습니다. 


먼저 관리자나 임원은 자신의 성격이 어떤 긍정적 부정적 가능성을 지니고 있는지, 워크샵이나 개별 코칭으로 객관적으로 관찰하는 기회를 가져야 합니다.  


참여자간 성격 요인별 차이 관찰


임원 A
팀장 B


임원 A:   업무행동 특징

팀장 B:   업무행동 특징
  1. 이론보다 실용을 선호하며, 개념적, 논리적 분석에 약하다. 객관적 자료보다 자기 직관에 의존하나, 타인 행동 원인 분석에는 관심이 많다.
  2. 즉흥적 일 처리 성향으로 체계적 실행이 어렵다. 꼼꼼하고 정교한 작업을 힘들어 하고, 과제를 완벽하게 처리하려는 동기가 약하다.
지
(Cognition):
사고논리

계획실행

  1. 제안의 허실, 장단점을 깊이 분석하며, 매사 따져보는 성향이고, 독자적으로 행동하려 한다.
  2. 계획없이 즉흥적으로 일을 처리하려 하여 체계적인 실행이 어렵다. 질적 추구보다 일정을 따르려 한다.
  1.  다소 긍정적이나 쉽게 평정심을 잃는 편이다. 남의 부정적 말에 예민하여 스스로 상처받기 쉬우며, 적은 일에도 감정을 통제하기 어려워 한다.
  2.  상대에 별 관심없어 공감이 어렵다. 집단 활동을 선호하나, 다양한 개인 가치에 개방적이지 않고 타 문화에 배타적일 수 있다. 
정
(Emotion)
정서안정
대인관계
  1.  긍정적이며 난관에도 낙관적으로 대응하지만, 위험이나 부정적 정보를 소홀히 쉽다.
  2. 집단활동을 상당히 선호하지만 남을 쉽게 공감하지 않고, 조직 규범에 순응적이지 않다. 
  1. 경쟁에 소극적으로 대응한다. 상황 선점을 서둘러 실수하기 쉽다. 의견이나 감정을 적극 표현하고, 상대를 설득하여 자기 방식을 따르길 바란다.
  2.  목표를 높게 잡고 성취하려 하며, 위험해도 기회 선점을 위해 과감히 도전한다. 다양한 경험을 추구하고, 활동적 직무를 다소 선호한다.
의
(Drive):
상황주도
변화추구
  1. 자기 의견 제시에는 활발하나, 책임자 역할을 다소 부담스러워하고 경쟁 상황을 최대한 회피하려 한다.  
  2. 성과 내기에 욕심이 적고, 모험보다 안전을 선호한다. 상상력이 풍부하나, 여러 활동으로 인한 부담을 싫어한다.


3. 리더십: 개인차의 시너지 변환

한 조직내 상하간, 동료간 성격적 개인차는 팀 시너지를 생성하는 에너지원이 될 수도 있고, 갈등의 원인이 되기도 합니다. 위에서 예시로 든 임원 A와  팀장 B의 관계에서도 마찬가지입니다. 

  • 임원 A는 팀장 B에게 높은 성과 목표를 부과하고, 달성해야 함을 적극 설득하는 성향을 보입니다. 팀장 B는 임원 A의 통제와 권위에 불편함과 반감을 나타낼 수 있습니다.
  • 팀장 B의 낮은 성과 지향성은 임원 A의 기대를 충족하기 어려울 것이며, 이에 대한 임원A의 성급함과 감정적 태도는 팀장 B에게 스트레스 요인이 될 수 있습니다. 

리더-팔로워 간 시너지 노력 

서로 다름을 시너지의 동력과 자원으로 바꾸기 위해서는 변화 노력이 필요합니다. 워크샵을 통해 임원과 팀장이 함께 실천 사항을 찾는 활동을 할 수 있습니다. 권고할만한 실천 행동은 다음과 같습니다.    

의사소통 방식 개선:  

  1. 경청과 공감 노력:  임원 A와 팀장 B, 두 사람 다 공감성이 낮고 일방적 주장을 하는 성향이므로, 의식적으로 서로 경청하고 공감하려는 노력이 필요합니다.
  2. 감정 조절:  임원 A는 감정통제를 힘들어 하므로 논리적인 대화와 감정 조절 훈련이, 팀장 B는 상대 감정을 이해하려는 태도를 가져야 합니다.  
성격 취약점 상호 보완:
  1. 계획성 및 세밀함 강화:  두 사람 모두 계획성과 세밀함이 부족함을 인식해야 합니다. 주요 사안에 대해 의도적인 주의집중과 체크리스트 활용, 사업부 내 제3자의 모니터링을 요청할 수 있습니다. 
  2. 의사결정 균형:  임원A의 성급함과 팀장 B의 지나친 신중함 사이에서 균형을 찾아야 합니다. 빠른 결정이 필요한 상황과 신중한 검토가 필요한 상황을 구분하고 조율하는 방법의 학습이 필요합니다.
상호 이해와 존중:  
  1. 서로의 성격 특성, 강약점을 이해하고 존중하는 것이 가장 중요합니다. 
  2. 임원 A는 팀장 B의 신중함과 독창성을, 팀장 B는 임원 A의 리더로서 적극적 실행과 도전 정신을 인정합니다.

4. 팀역할 선호 및 리더십 스타일
  1. 개인의 성격에 따라 선호하는 팀 역할이 다릅니다. CPQ 성격검사를 통해 리더 자신과 팀 구성원들이 각자 잘할 수 있는 팀역할을 확인할 수 있습니다.
  2. 관계 중심적인 역할에는 조정형-네트워크형-팀워크형이, 팀 과제지향적인 역할에는 성과 지향형-실행형-완결형이, 아이디어를 찾고 비평하는 역할에는 아이디어형-비평 형이 필요합니다.
  3. 워크샵 활동을 통해 팀역할 분포에 따라 팀성과, 의사결정 등에 어떤 현상이 일어날 수 있는지 경험해 볼 수 있습니다.

  • 팀시너지 형성에 서로 다른 스타일의 하모니가 필요합니다.
    - 가령, 조정형을 선호하는 사람이 없으면 다양한 의견수렴 기능이, 비평형이 없으면 과제 수행을 모니터링·평가하는 기능이 취약하기 쉽습니다.
  • 한 두 유형이 너무 많아도 역기능이 생깁니다. 
    - 한 팀에 성과지향형이 여럿 되면 의견 충돌이 생기기 쉽고, 아이디어형이 많으면 너무 많은 아이디어에 실행기능은 약화되기 쉽습니다.

리더십 평가 피드백 

리더십 피드백은 (1) 리더 자신의 내면적 강점과 취약점을 인식하고, (2) 동료와 팔로워 간의 개인차를 이해하고, (3) 리더-팔로워 간 시너지를 내기 위한 변화 활동 실습 등, (4) 조직 성과 향상의 방법을 찾는 시킬 수 있는 워크샵 등으로 조직 필요에 따라 구성할 수 있습니다.

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